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  2020年-2021年，在房地产行业面临市场下行、监管持续加强的情况下，房企纷纷转型进入“向管理要红利”的发展模式。在这样的形式转变下，房企究竟从哪些方面进行了哪些改变，有何具体举措？

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  产品、营销、运营、数字化

  成房企人力资本调整的四大切入点

  通过40余家上市房企在中期业绩会上表态来看，超过六成的房企都谈及了新形势下房企必须进行管理要素的精进与变革，并在人力资本方面做出一定调整，以此来提升企业在后规模时代的核心竞争力。

  具体举措中，提及频次最高的几个关键词为产品、营销、运营和数字化。由此可见，这四个方面是正是房企当前调整、优化、变革的主要切入点：

  产品——通过提升产品认可度、树立产品口碑，既能够提升品牌溢价率，也更容易从竞品中脱颖而出；

  营销——建立专业的营销团队，能够降低对渠道的依赖，在进一步专业化之后可扩大业务范围；

  运营——进入“投融供销”一体化的大运营模式，要求企业管理更加具备全盘意识，对于企业财务风险、三道红线方面的控制有重要的意义；

  数字化——数字化体系的搭建，能够大幅提升企业的管理效率，同时降低管理费率。

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  产品——标准化与研发齐头并进

  奥园、建发等打造专业产品团队

  随着高周转、高利润、高增长的发展模式难以为继，房企也重新回到比拼产品能力的时代。事实上，对于房企而言，强大的产品力才是未来企业长久发展的根基。

  其中融创、大悦城、建发、奥园等十余家房企都在业绩发布会上表示未来产品力将是企业重点增强的核心竞争力，并从客户需求的角度出发，持续优化产品的打造，回归房地产行业的本质。

  总体而言，产品力的建设聚集在创新与组织能力升级上。从客户需求、产品设计等方面提升研究能力，因此在组织上也不可避免地加强资源的投入，配置更多优质力量，围绕产品打造的需求进行组织调整。

  从产品能力优秀的房企也能看出，如绿城、融创等在组织资源的投入度、管控程度也较为领先。

  融创产品力本身就优于其他房企，但在中期业绩报告中，依然对产品保持高度重视。中报显示，融创产品力的升级主要围绕两个方面，一是针对年轻客群的产品创新，二是高端客群的产品升级。主要产品线的打造，也反应了融创对未来主要客群的锚定，对于其他房企而言也有一定的借鉴和参考价值。

  而奥园、建发这样相对中小规模的房企也已经将提升产品力提上日程，主要是通过组建专业团队的方式，提高产品研发的专业度：奥园在2019年引入标杆房企产品团队，建立奥园A+产品力战略及体系，标准化与研发创新并进， 形成学苑、云峯及 ONE系三大高端产品系，产品力的升级，也带动了销售均价的稳步提升；建发也在近两年组织专门产品团队，对产品进行全方位研发，包括建筑、室内、景观等。

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  营销——培养自有销售团队

  降低渠道依赖度、控制营销费率

  营销是房地产公司将“产出”转化为“收入”的重要环节，因此过去房地产公司往往有较高的预算投入于营销，但随着控成本的压力越来越大，营销费率也成为房企需要控制的重要指标，为控制营销费用的同时提升营销质量，房企在营销环节也进行了一定的组织调整，主要集中于4大方向：

  一、建立自有团队，提升专业能力，降低对渠道依赖度。龙湖的营销就是主要依靠自有团队，具备成熟的营销人才培养体系。龙湖上半年年1400亿的销售额中，仅有17%来自中介渠道，未来目标是将中介渠道比例控制在15%以内。正荣也展开了营销公司“三步走”的战略，2021年建立专业化的营销团队，预计2022年建立自主营销品牌，实现市场化和外拓业务，2023年进一步实现规模化。房企与中介渠道相比，培养营销团队具备更天然的优势，且实现市场化和外拓业务后，还能成为房企利润的新增长点。

  二、灵活调整营销渠道，渠道与自控结合。部分房企受困于中介渠道高佣金的影响，导致营销费用居高不下，但是中介渠道对于房企的销售又能切实起到促进作用，因此碧桂园、港龙等房企都提到，需要积极和市场合作的同时，也积极进行自销，按需调整中介渠道和自销的比例。

  三、顺应时代变化，进行营销模式创新。自疫情发生以来，传统的线下营销方式受到较大的影响，倒逼房企进行营销模式的创新，尤其是通过线上短视频平台吸引流量、积蓄客户成为主要的方式，未来线上、线下相结合的营销方式将成为主要手段。

  四、保持区域深耕战略，控制营销管理费用。另一控制营销费率的重要方式，则是保持企业区域深耕的战略。建发作为营销费在同等房企中控制得较好的典型房企，主要优势就在区域深耕带来的优势，在深耕区域内组建营销团队可以有效控制成本，且区域深耕也为房企带来更高的认可度，通过口碑效应进一步降低销售成本。

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  运营——以财务作为管理切入点

  确保现金流稳定安全

  传统的房企运营，其核心在于工程节点以及销售节点的铺排，因此过去的运营管理主要切入视角为工程，大部分房企的做法是先将630、930等作为开盘节点，再按工程进度倒推其余节点。这样做的优势在于，高周转背景下更有助于推进工程进度、按时完成开盘计划。

  但目前随着监管的调控持续趋紧，仅关注工程节点显然不能满足房企运营管理的需要，因此很多企业开始以财务视角作为运营管理的切入点，以财务为核心，贯穿投资、营销、成本、回款等多个环节，不但有助于保证企业财务的稳健，也提升了项目的安全系数。

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  数字化——技术推动

  企业管理升级、提质增效

  数字化科技的发展，不但推进房企管理手段持续更新，也对房企业务的数字化、标准化、线上化大有助益。

  首先在提升业务工作效率方面：金茂在过去对所有的流程、业务赋能都进行了大面积的数字化改造，以成本为例，金茂建立了数字化成本地图，当某城市有土地出让时，可以快速进行营销定位和成本测算，极大的提升了投资工作的效率。同样，融创的数字化发展对业务推进更加全面，涵盖从设计到成本、集采、工程、销售、客户的全项目周期。

  数字化在业务流程上的应用，将进一步提升此类房企的市场竞争力。

  其次，在管理流程上，数字化的运用大幅提升了流程线上化的覆盖度，大幅度减少了由于时间、空间距离导致的审批速度降低、管理链条过长等问题，有助于提升管理效率、降低管理成本，进而对企业的提质增效起到正面效果。

  总的来说，要提升房企的人力资本价值、提升管理水平，产品、营销、运营、数字化四大维度是最容易调整、改变的部分，因此大多数房企也以此为切入点，逐渐进行企业管理能力的提升。

  从上市房企的表现来看，为顺应房地产行业走向“低增长”时期，近两年来在管理维度的提升力度普遍较大，未来率先进行管理水平、管理能力升级的房企将活得更加“稳健”。